Sommaire

1. Introduction.......................................................................................................................... 3

2. Les Chinois, quels Chinois ?.............................................................................................. 4

2.1 Nouveaux acteurs, nouveaux comportements?.................................................................... 4

2.2 Nouvelles générations ou nouvelles segmentations?........................................................... 4

3. Arrière-pays.......................................................................................................................... 4

3.1 Toile de fond.......................................................................................................................... 4

3.2 Lignes et trames : les réseaux.................................................................................................. 4

4. Négocier : maîtriser le rythme.......................................................................................... 4

4.1 Attendre.................................................................................................................................. 4

4.2 Aboutir.................................................................................................................................... 4

5. Le Chinois est-il soluble dans le management ?............................................................. 4

5.1 Attentes chinoises.................................................................................................................. 4

5.2 Organisation et hiérarchie...................................................................................................... 4

5.3 Management........................................................................................................................... 4

Liste des entreprises où les personnes interviewées en Chine ont travaillé ou travaillent encore actuellement : 4

Contacts.......................................................................................................................................... 4

1. Introduction

L'engouement soutenu dans le milieu des années quatre vingt pour l'Eldorado chinois fait aujourd'hui place à un bilan contrasté. Les projecteurs de l'actualité dirigent désormais leurs feux sur la fermeture de projets phares d'une époque visiblement révolue : Peugeot, Caterpillar, Whirlpool, Procter & Gamble éclairaient et ouvraient la voie sur un marché de 1,2 milliard de consommateurs !

Selon un sondage récent[1] une majorité d'entreprises européennes, devant les résultats décevants de leurs investissements, craignent d’avoir surestimé le potentiel du marché chinois.

80% des joint-ventures établies dans le monde disparaissent dans les dix ans de leur création[2]. La Chine n'échappera pas à cette règle selon le cabinet Mc Kinsey.

Cependant ici encore, les investisseurs étrangers ne sont pas exempts de responsabilité. Les dirigeants heureux de leurs aventures chinoises identifient les facteurs de leur réussite : produits adaptés au marché, choix de bons partenaires, signature d'accords appropriés, adéquation de la gestion des organisations et des hommes.

En Chine, autant qu'ailleurs sinon plus, une implantation réussie exige une préparation minutieuse.

Franck Liu est vice-président de Xin Development. Il négocie avec les plus grands groupes mondiaux leur implantation dans la zone franche de Shanghai. Son rôle consiste notamment à évaluer les contraintes liées à ces délocalisations, et il explique : "Les Occidentaux ne surestiment pas le marché chinois; ils sous-estiment les difficultés à y entrer".

C'est cette perspective qu'il s'agit de conserver à l'esprit. Un nombre considérable d'études propose d'accompagner les managers dans leur parcours : la négociation, l'implantation du projet, le développement des opérations, la résolution des différends.

Elles posent une question simple : "Comment vivre, négocier et travailler avec les Chinois".

Il nous a paru utile d'en poser une autre : " Comment, quand on est Chinois, vivre, négocier et travailler avec des Occidentaux".

Au fond, c'est bien la perception et la compréhension de nos initiatives, de nos décisions et de nos actes qui affectent le cours des relations personnelles et des relations d'affaires que nous tentons de saisir avec les Chinois.

La question est par ailleurs d'autant plus pertinente que depuis cinq à six ans la société chinoise traverse des mutations plus profondes et durables que celles observées jusqu'alors.

Un récent Rapport du Bureau National des Statistiques de la RPC[3] indique que la production issue du secteur privé chinois a crû de 12% par an au cours des cinq dernières années. 30% de la production industrielle chinoise sort aujourd'hui d'entreprises privées[4].

Une partie significative de la population a été, et est encore, en contact étroit avec une réalité stable : l'économie "d'intérêt". L'expression "économie d'intérêt" nous semble plus appropriée. D'une part elle s'oppose à l'économie de pénurie qui a prévalu en Chine jusqu'à une époque encore récente. D'autre part elle distingue l'état actuel de l'économie chinoise de l'économie de marché dont l'avènement n'est pas encore advenu et ce pour des raisons que cette étude développe en partie.

Au contact de cette réalité, des comportements différents et différenciés sont apparus enrichissant la société chinoise.

Progressivement, par le jeu naturel de l’arrivée de générations nouvelles d'une part, par la politique de démantèlement des grandes entreprises publiques et l'ouverture de l'économie aux initiatives privées d'autre part, la Chine découvre des ressources nouvelles : ses hommes.

La présente étude vise d'une part à dégager, au sein de ces mutations, les changements susceptibles de faciliter l'implantation des entreprises étrangères en Chine, d'autre part à dessiner le cadre de perception et de compréhension des acteurs principaux de ces changements[5].

2. Les Chinois, quels Chinois ?

La période récente des cinq à six dernières années a révélé l'existence d'une classe d'acteurs économiques dont le dynamisme et le poids s'imposent chaque jour davantage.

Les uns, plus expérimentés ou plus audacieux, ont monté leur propre entreprise. Leur réussite atteste de qualités entrepreneuriales hors pair. Les autres, mûrissant une expérience managériale dans des entreprises étrangères, attendent leur heure.

Un trait les réunit : la conviction que l'introduction de modes différents de gestion et de management est indispensable à la survie de leurs entreprises sur le marché chinois. Leurs opinions, la vision qu'ils ont de leur pays, dessinent, sans doute aucun, les évolutions à venir.

2.1 Nouveaux acteurs, nouveaux comportements?

Cas 1 : "Quand commençons-nous à négocier ?"

Il y a quinze ans Li Chun Lan montait un gros atelier de confection. Son acharnement à trouver de nouveaux marchés l'a amenée à bâtir l'un des dix premiers groupes textiles de Chine comprenant unités de production et deux cents points de vente.

Li constate que la concurrence se fait plus âpre dans un pays où le commerce a toujours été impitoyable pour les hésitants. Aujourd'hui les affaires lui paraissent plus difficiles, le client plus exigeant. La dernière saison a vu s'abattre cinq périodes de braderies sauvages générant un manque à gagner de 25%.

L'augmentation du niveau de vie permet aux Chinoises d'accéder à des gammes de produits supérieurs, mieux dessinés, mieux coupés, mieux fabriqués.

Li est pragmatique, elle sait que pour être en mesure d'offrir ce type de produits, il lui faut être mieux équipée, et c’est grâce aux banques publiques qu’elle acquiert un outil de production digne des meilleures usines italiennes. Mais l'investissement s'avère insuffisant : les produits n'ont pas changé. Li réalise qu'il lui manque un véritable service de création, de management de collections et de gestion de production.

Plus encore, elle réalise qu'elle a atteint un seuil de compétence : les connaissances qu'elle recherche n'existent pas en Chine.

Ce constat est partagé par l'équipe de négociateurs européens venue lui proposer un partenariat. Le mariage s'annonce sous les meilleurs auspices : complémentarité d'apports, reconnaissance mutuelle de leur valeur, définition commune des techniques de base.

L'équipe européenne est dirigée par un Français rompu aux accords de licence sauf en Chine.

" Dès notre troisième rencontre, M. Jean a "ramassé" tout ce qui avait été dit jusque là et nous a dessiné son offre.

Il a parlé pendant 30 minutes et nous a expliqué pourquoi celle-ci était si avantageuse pour nous. J'étais tout à fait d'accord avec lui et j'ai accepté ce qu'il proposait. Sur ces bases, je l'ai invité à entamer les négociations."

Li ajoute : "Par la suite M. Jean n'a pas cessé de répéter qu'il ne pouvait rien céder de plus ... Ce n'est pas possible..."

Alors pourquoi est-il venu négocier s'il n'y a rien à négocier? "

Après les premiers contacts, les choses traînent. Li ne répond plus aux courriers, ni aux fax. Le relais chinois ne parvient pas à la joindre. Pourtant il persiste à dire :"Elle est intéressée, elle me l'a dit!" Les négociateurs européens s'impatientent.

En effet, Li reconnaît : "Je savais qu'ils avaient les connaissances que je recherchais. Ils m'ont expliqué beaucoup de choses, mais je ne "touchais" pas ce qu'ils disaient. Alors j'ai préféré attendre."

Cas 2 : Les "cadres sans parti"

Lin Fu Cun a suivi un parcours classique : il a franchi tous les concours qui l'ont mené à l'un des cinq premiers Instituts Polytechniques du pays. Comme ses camarades de promotion il intègre un poste à responsabilité et après un bref passage dans la banque, il devient directeur administratif et financier de la JV, filiale majoritaire d'une entreprise anglaise dans le secteur mécanique et associée à un partenaire taiwanais. Ses commentaires illustrent une situation largement répandue dans les JV en Chine.

"Notre produit est simple à fabriquer, ont expliqué les responsables britanniques. Une fois les accords signés, ils se sont totalement reposés sur leur partenaire taiwanais. Tout s'est mal passé : les Taiwanais ne se sentaient pas chez eux en Chine." Les effets de ce décalage se font rapidement sentir dans toute l'entreprise. Lin poursuit : "Les dysfonctionnements se sont multipliés sur les lignes de production, les techniciens anglais venaient réparer, s'adressant toujours aux cadres taiwanais, jamais aux Chinois." Lin ajoute enfin : "Il aurait mieux valu qu'on ait affaire aux Anglais directement : ce sont eux qui apportaient l'argent, la technologie et les méthodes de gestion."

Wan Jin Yuan est ingénieur, ancien responsable de projet dans une JV du secteur pétro-chimique, aujourd’hui aux commandes de trois unités de production d'équipements de sécurité. Il se souvient de son recrutement dans la JV : "J'ai récité les phrases-clés qu'un ami embauché dans une autre JV m'avait apprises ! Et apprendre, c'est ce que les Chinois font de mieux. D'ailleurs, apprendre en chinois s'écrit avec le même idéogramme que copier ! ... Mais il y a des limites."

Wan explique : "On nous a envoyés en formation. Sur les questions techniques c'était clair. Mais c'est devenu plus difficile avec les questions de management[6]. Je me rappelle en particulier une formation consacrée à l'organisation des réunions.

Une réunion efficace, c'est une réunion où tout le monde donne son avis. Mais moi je ne veux pas donner mon avis : je veux d'abord connaître celui des autres[7]."

Chen Wen Ge, un des collègues de Wan est plus précis : "Quand je suis devant un manager étranger, même s'il est chez moi, en Chine, j'attends de le voir à l'oeuvre. Comment va-t-il se comporter? Est-ce que je pourrai avoir de bonnes relations avec lui ?"

"Pendant les six ans passés dans cette JV j'ai eu trois managers. Ils n'avaient visiblement pas suivi la même formation au management que moi."

2.2 Nouvelles générations ou nouvelles segmentations?

Yannick Vivarel[8] constate que la Chine envoie aujourd'hui dans les réunions internationales des cadres capables d'exposer des présentations de haute qualité, dans un anglais impeccable. Depuis les années quatre-vingt, les changements sont saisissants. Pourtant la défection d'un orateur inscrit révèle qu'à l'arrière les rangs sont encore clairsemés : le remplaçant s'avère souvent peu coutumier des standards internationaux et le discours colle à nouveau aux modèles d'antan.

La disparité de niveaux est encore grande en Chine même si se profilent de nouvelles segmentations.

Les résolutions du Premier ministre Zhu Rongji visent au coeur l'emprise des bastions traditionnels du pouvoir sur l'économie. L'analyse est simple : jusqu'à récemment les élites chinoises n'étaient pas en mesure de créer les richesses nécessaires à leur survie politique. Leur ingérence dans les domaines économiques et bancaires ont au contraire conduit à l'échec.

Les dix dernières années ont permis de voir vivre en grandeur nature l'expérience[9] d'une multitude d'entreprises privées[10]. La part de la population engagée dans des entreprises privées a atteint une masse critique dont l'effet disséminateur s'accélère, sans remise en cause réussie de l'autorité du régime.

L'essaimage se traduit par un courant irrésistible dirigé vers les instituts de formation en gestion, les échanges avec l'étranger et le réveil du rêve ancestral de fonder sa propre entreprise.

Il y a dix ans la Chine s'ouvrait encore à peine au monde. Arc-boutée sur son histoire, elle accueillait avec regret les preuves de son retard. Aujourd'hui la partie la plus dynamique de sa population a non seulement pris conscience de l'indispensable apport en provenance de l'étranger, mais elle réalise surtout qu'elle peut apprendre par elle-même.

L'accueil des étrangers est plus ouvert. Les Chinois, partenaires d'affaires ou collaborateurs savent plus précisément ce qui ne marche pas bien en Chine, ils savent comparer leurs performances à celles des organisations occidentales, mais ils ne savent pas encore comment ces dernières parviennent à leurs objectifs.

Les Chinois ne posent plus tant la question QUOI que la question COMMENT. Dans l'atmosphère épuisante d'une négociation, dans l'atelier d'une usine occidentale implantée dans le Hubei, apporter ce type de réponses devra constituer une préoccupation permanente.

3. Arrière-pays

3.1 Toile de fond

3.1.1 Les leçons de la vie

Qu'ils soient issus de la diaspora ou de la Chine continentale, tous les Chinois portent en eux la conscience que leur existence même relève de la chance : celle que leurs ascendants aient pu traverser les épreuves de la vie sans disparaître prématurément.

Epreuves aux mortelles conséquences qui sont, depuis quatre mille ans, toujours les mêmes : catastrophes naturelles, bouleversements politiques. Dans une société où l'administration ne brille pas par sa bienveillance, il n'est d'autre recours que celui offert par les proches et, en premier lieu, la famille.

Ces leçons de la vie, tous les Chinois sans exception, les connaissent, quelque soit le faîte où la réussite les a hissés.

Wang Jie Fang est un homme dont l’influence se mesure à l'encombrement de son antichambre : une foule portant cadeaux vient déposer une demande de financement ou, plus précisément, vient solliciter une attention bienveillante. Wang est le directeur provincial d'une des principales banques chinoises. Il a, à ce titre, négocié fréquemment face à des équipes occidentales et pense bien les connaître : diplômé en MBA d’une des meilleures écoles européennes, il parle l'anglais et le français.

"Mes interlocuteurs occidentaux veulent voir en moi ce qu'ils peuvent reconnaître : quelqu'un qui comprend leurs contraintes, mais ici, en Chine, mon environnement, et le leur, c'est la Chine, aussi plutôt que de me parler de ce que nous pouvons avoir en commun, en Europe, j'attends qu'ils me disent comment ils sauront s'intégrer dans le contexte chinois."

Wang poursuit : "Si j'occupe ce poste, c'est parce que les miens m'y ont conduit, envers et contre tout. Chaque interlocuteur qui se présente à moi, je le jauge à la reconnaissance dont moi-même ou mes proches lui sommes redevables. Ce lien, en Chine, est fondamental. En l'absence de ce lien fondateur, j'attends des preuves."

Li partage le même état d'esprit. Dans sa province, éloignée des grands centres côtiers, elle a su tisser un réseau de relations grâce auquel, à chaque menace, elle a pu être informée suffisamment tôt pour prendre les dispositions nécessaires à la pérennité de son affaire et ... à sa survie.

Li est le patron incontesté de son entreprise, mais l'entreprise de Li ne s'appuie pas seulement sur sa capacité à se développer, ses fondations reposent sur l'ensemble de ceux qui de près, mais aussi de loin, veillent et participent à la stabilité de son environnement politique, fiscal, social.

La confiance, les liens forgés au métal des épreuves et des preuves, nécessitent du temps pour naître. Ce temps, les négociateurs occidentaux ne l’ont pas eu ou n’ont pas su en profiter.

Les relations établies ex-nihilo obéissent à un rituel directement façonné par ces "leçons de la vie".

La société chinoise est fondée sur un principe d'auto-organisation sociale : sous le "ciel" d'une autorité prééminente mais lointaine, les groupes se forment. En l'absence de références analogues à notre droit[11], arbitre extérieur équitable, les individus respectent alors "un code d’approche" spécifique dont la finalité est d'empêcher l'irruption puis la déflagration de conflits qu'un ordre légal inexistant ne saurait, par conséquent, circonvenir.

Zhang Yue Jing, négociant à Bangkok, achète et vend des matières premières. Un de ses principaux partenaires est Liu Jian Qiao, basé à Singapour. Il se rappelle : "J'avais entendu parler de Liu. Bonne réputation : efficace, précis, riche. Une occasion de nous rencontrer est organisée, chacun ne possédant sur l’autre que quelques informations nécessaires. Lorsque nous nous sommes vus, nous avons parlé de tout et de rien. Et puis, incidemment, j'ai donné à Liu un tuyau sûr qu'on venait de porter à ma connaissance. La soirée s'est terminée et nous nous sommes quittés cordialement." Quelque temps après, Zhang se voit livrer une Mercedes neuve. Zhang, en offrant l'information sensible qu'il possède, lance une offre à Liu, qui s’il l’accepte, devient redevable envers Zhang. Le cadeau qu'il fait à ce dernier n'est pas seulement le paiement d'un "tuyau", mais aussi une étape supplémentaire dans l'établissement de leur relation.

La réception de la voiture appelle en retour un geste qui enrichira le lien (et le patrimoine !) de chacun des deux nouveaux partenaires.

Il aurait pu aussi arriver que Liu refuse le cadeau initial de Zhang. Ce faisant, il aurait signifié son impossibilité de "porter la charge des obligations" liées à cette relation nouvelle.

C'est dans ce contexte qu'il faut comprendre les attentions déployées par les interlocuteurs chinois lors de la venue d'équipes occidentales. Il ne s'agit pas seulement de l'expression d'un sens délicat de l'hospitalité, il s'agit d'un geste naturel qui en attend un autre en retour.

Ce code de convenances est caractéristique du monde sinisé. Il crée entre ceux qui en connaissent les règles des liens de dépendance réciproque.

L'importance de la Face procède de ce système d'organisation sociale.

Ces rituels de rencontre créent une relative homogénéité des comportements entre deux Chinois inconnus l'un à l'autre (même si leur manifestation peut revêtir des formes diverses) et façonnent une relative prévisibilité des attitudes. C'est cette prévisibilité qui manque dans la perception qu'un Chinois a des étrangers.

La culture occidentale promeut l'affirmation de l'individu et revendique pour chacun sa spécificité. La bigarrure des personnalités qui en résulte inquiète plus qu'elle n'amuse un Chinois dont le champ social est balisé par des repères millénaires, surtout si le cadre relationnel est hiérarchique !

Les trois managers qui se sont succédés auprès de Chen avaient pourtant bien suivi un parcours identique de formation au management auprès d’une entreprise célèbre pour son parcours d'intégration, lequel n’a pas encore integré ce conformisme chinois.

3.1.2 Percevoir et Comprendre

En français, en anglais, en espagnol on peut dire : "Si je rentre à la maison, j'y retrouverai mon frère." Il en est de même en chinois et dans les langues de racine chinoise (vietnamien, coréen ...).

En français, en anglais, en espagnol on peut dire : "Si j'étais rentré à la maison, j'y aurais retrouvé mon frère." L'équivalent est impossible en chinois. Un traducteur émérite, interprète auprès de l'ONU, interrogé sur cette impossibilité, nous a proposé sa traduction : "Je n'ai pas vu mon frère"!

Ce détour linguistique illustre un trait de l'esprit chinois. Dans la première version, la phrase est purement descriptive. Dans la seconde version, le locuteur occidental invite son homologue chinois à considérer une situation, que chacun sait n’avoir pas existé, mais à partir de laquelle, en dépit de cela, tous les deux vont tenter de tirer des conséquences. Leur langue ne permet pas aux Chinois de se rendre à l'invitation du locuteur occidental.

Cette résistance de la langue chinoise à dessiner des modèles abstraits trace une des lignes séparant la pensée occidentale de la pensée chinoise. La rationalité occidentale trouve ses racines dans la logique développée par le grec, la tradition cartésienne et, en particulier, le recours systématique à la modélisation.

La pensée stratégique occidentale se déploie classiquement selon l'articulation théorie-pratique, plan-application, modèle-réalisation. "Tous en chambre, et quels que soient les rôles, le révolutionnaire trace le modèle de la cité à construire, ou le militaire le plan de la guerre à conduire, ou l'économiste la courbe de la croissance à réaliser ..."[12].

Cette maîtrise, a priori, de la réalité à venir n'est pas à la portée d'une pensée chinoise dont le génie est d'abord fondé sur l'observation directe et immédiate des phénomènes concrets et tangibles, et non leur conceptualisation synthétique. L'analyse de l'ensemble des phénomènes "à l'oeuvre" constitue la perception du contexte.

Qu'il soit symbolique, poétique, social ou matériel, le contexte est le fruit des forces en présence.

L'équilibre en cours est instable, à l'image de la réalité vécue : l'alternance des saisons, la promotion puis la chute des puissants, la vie et la mort.

Le Sage chinois n'aspire pas à figer la réalité dans une projection de papier, par contre il cherche à anticiper l'équilibre à venir, à observer l'évolution des rapports de force, à saisir le renversement des tendances avant même qu'il n'advienne. Et, ce faisant, il s'appuie davantage sur ces dernières qu'il ne prétend les diriger.

Cette position confine plus à l'attente qu'à l'action. Attente d'une occasion d'agir et non agir pour créer l'occasion. Cet opportunisme fondamental se distingue de la planification occidentale.

Ces bifurcations (abstraction vs observation ; concept vs contexte) sont à l'origine notamment des décalages observables au cours des négociations sino-occidentales et dans la valeur accordée à un contrat. Leurs incidences seront abordées ultérieurement.

Plus généralement on peut s'interroger sur la manière dont doit s'opérer le transfert des modèles d'organisation occidentaux dans une société qui mesure l'opportunité à l'aune de la réalité des forces en présence. Or c'est bien toujours l'homme (comme source ou comme recours) qui demeure, pour les Chinois, au centre du contexte. Les fonctions marketing, contrôle de gestion, projettent une organisation issue d'un modèle abstrait.

Que peut-il en être dans une société où les organisations sont d'abord des gens vivant ensemble et des interactions observables ?

3.2 Lignes et trames : les réseaux

Wu Zheng Min dirige le laboratoire R&D d'une société à 100% suédoise implantée depuis 5 ans en Chine. "J'ai passé dix ans en Angleterre où j'ai fait mes études qui m’ont permis de voyager dans toute l'Europe. Voilà tout mon bagage. Ma famille n'est ni puissante ni riche. Au moins cela nous a permis d'être un peu épargnés pendant la Révolution Culturelle."

Wan Jin Yuan est consultant dans un cabinet qui conseille les entreprises étrangères dans leur démarche d'implantation en Chine. Comme Wu il a poursuivi des études aux Etats-Unis grâce à l'octroi d'une bourse. Sa famille n'est pas non plus particulièrement introduite dans les cercles traditionnellement influents (autorités locales, administrations centrales),
et pourtant, tout comme Wu, il réussit à aplanir les insurmontables obstacles qui freinent le développement de ses clients en Chine.

"Aujourd'hui, je rencontre de plus en plus de gens comme moi", explique Wu. "Nous avons vécu à l'étranger mais c'est en Chine que nous avons envie de faire fortune. Dernièrement une entreprise cliente française, fournisseur d'équipement automobile, m'appelle parce qu'elle est coincée dans une histoire de facture impayée. Il se trouve que dans le service achats, un des responsables a aussi vécu à l'étranger. Il a été plus facile de dénouer le différent, loin des clivages qui prévalaient encore il y a cinq ans entre Chinois et "Diables d'Etrangers"."

Wu et Wan préfigurent le profil de cette classe en devenir. On ne peut encore parler de comportement homogène, cependant ils portent un regard identique sur leur pays et sur les opportunités offertes par l'arrivée d'entreprises étrangères en Chine. Ils constituent de fait un réseau balbutiant, fondé sur une communauté d'expériences. Suffisamment motivés, ils mettent à disposition ces contacts d'une nature nouvelle parce qu’ils ne sont plus fondés sur des communautés traditionnelles.

Ces profils sont particulièrement intéressants : élevés loin des circuits relativement complexes voire inefficaces qui plongent dans les arcanes de la bureaucratie, ils circulent plus librement. Le fait d'avoir réussi quasiment seuls, malgré le système, atteste de leur autonomie, mais il leur manque : une base d'appui. Ce projet peut être celui proposé par une entreprise étrangère capable de discerner ces candidats.

4. Négocier : maîtriser le rythme

La négociation chinoise est un processus qui commence bien avant le début des premières discussions et se termine bien après la signature des accords.

Zhang, avant de rencontrer Liu, prend soin de faire parvenir à ce dernier des informations rassurantes sur ses origines, sa réputation, ses intentions. Pour ainsi dire, tout est consommé lors du premier rendez-vous, la suite n'est que le déroulement normal des relations entre hommes d'affaires chinois, dans la tradition millénaire du guanxi.

Il en était autrement pour Li.

4.1 Attendre

4.1.1 Ne rien faire

Christian Didier est Directeur Juridique responsable des accords du secteur chimie de Rhône-Poulenc pour la zone Asie-Pacifique. Pour Christian Didier, la difficulté dans les négociations avec les Chinois, tient moins à la longueur des négociations qu'à la différence des rythmes imprimés de part et d'autre dans l'avancement des négociations.

"Au départ, nous voulons faire. Les Chinois aussi. Puis nous rencontrons des obstacles et nous ralentissons. C'est alors que les Chinois veulent aller vite. Nous revenons vers eux avec un nouveau cadre, ce qui provoque chez eux un ralentissement, et ainsi de suite."

A. Pour voir

Avant l'ouverture des discussions, Li ne sait pas exactement comment les choses vont se dérouler autour d’une idée globale de ce qu'elle recherche. Elle a une notion approximative du prix que cela peut valoir, mais quant au reste, il faut attendre de voir comment les choses vont se préciser. Car si elle exprime rapidement et clairement sa curiosité et son intérêt, elle n'en découvrira pas pour autant ses intentions réelles.

Ses interlocuteurs ne répondent en rien aux modes d'échange qu'elle connaît en Chine, l’empêchant d’engager la dynamique de la dépendance réciproque. Et le voudrait-elle, comment s'assurerait-elle que son interlocuteur sera suffisamment dépendant pour répondre réciproquement ?

Elle ne décidera rien, ne proposera rien de sérieux ni de stable tant qu'elle ne se sera pas fait une impression nette des partenaires de la discussion, de la cohérence du propos, et n’aura pas la conviction que pour le prix qu'elle paiera elle obtiendra en échange un retour rapide sur son investissement.

B. Pour ne pas se tromper

Novice dans la conclusion d'accord de licence, Li n'a pas de repère. En dépit des explications qui lui ont été fournies, elle n'est pas certaine d'avoir bien saisi. Tant que cette impression demeurera, Li ne bougera pas.

Or M. Jean s'est lancé dans une impeccable présentation synthétique des points essentiels de l'accord visé. Ce faisant, M. Jean aligne 3 raisons de troubler Li : la présentation est "synthétique", elle avance des points "essentiels", elle désigne l'accord "visé".

- M. Jean, soucieux du temps dont il pense disposer, ramasse son propos et saute directement de la description d'une proposition à sa conséquence dernière, considérant les phases intermédiaires comme évidentes,

- pour rendre sa présentation plus aboutie, il l'a construite de manière aussi synthétique que possible, la ramassant autour de points essentiels (transfert de know-how ...),

- enfin, achevant un effort véritable de recherche de la "meilleure solution", il conclut que l'offre est la meilleure parce que la plus "raisonnable" qui puisse être proposée.

Pour rendre son propos plus efficace, M. Jean prend du recul, s'éloigne d'une démarche descriptive qu'il juge longue, donc fastidieuse voire insultante, pour une interlocutrice telle que Li. En fait, le recul pris par M. Jean trouble Li : il l'éloigne trop de la réalité concrète. Or, nous l'avons vu : le mode de pensée chinois ne fait pas de détour vers l'abstraction pour embrasser le réel ; Au contraire, il s'attache à ne pas s'en éloigner.

La langue elle-même est une barrière qui le ramène vers le réel pratique. Dans ce contexte, la compréhension, confinant à l’appréhension des choses, relève d'une appréhension quasiment sensorielle.

C'est pourquoi le souci de M. Jean de ne pas imposer à Li des descriptions fastidieuses n’atteint pas son but. Li, au contraire, veut se rendre compte, veut voir. Elle le ferait d'autant mieux si M. Jean, se faisant violence, décrivait de manière séquentielle et minutieuse ce qu'il propose. De la sorte, accompagnée pas à pas, Li serait plus à même de "saisir". La prise en compte de cette dimension s'impose d'autant plus lorsque l'interlocuteur dans la négociation s'avère ne pas être le décideur final. La crainte de commettre une erreur, d'avancer un avis ou une réponse inadéquate, donc d'être critiqué, peut paralyser les discussions.

Une demande mal exposée peut aboutir à :

- une absence de réaction,

- le renvoi vers un autre interlocuteur ou un prétendu service d'études,

- une réponse négative sans explication convaincante (et pour cause).

M. Jean aurait dû préparer une présentation illustrée de nombreux exemples réels tirés de son expérience, permettant à Li d'entrer dans un processus plus familier : la comparaison de deux réalités. De même, M. Jean aurait dû se doter de supports documentaires abondants qui auraient aidé Li à ancrer son propos dans un objet. En tout état de cause, si Li n'avait pas été le décisionnaire, il lui aurait été plus facile de rapporter la teneur des discussions en s'appuyant sur un document plutôt qu'en rapportant des notes.

4.1.2 Tester

A. Déstabiliser

L'expérience chinoise est celle du rapport de force. A la différence des cultures occidentales, la culture chinoise n'a pas imaginé l'existence de principes de référence unanimement reconnus comme arbitres des conflits. La morale, le droit (nous y reviendrons) tels que nous les entendons, n'ont pas d'exacts équivalents dans l'histoire de la Chine.

La confrontation conflictuelle est notamment régulée par le mécanisme de la dépendance réciproque, celui-ci n’étant activé qu'à l'égard des familiers ou de ceux qui ont été dûment présentés. Hors de ce cercle, la brutalité de l'indifférence peut s'exercer[13], brutalité et indifférence réciproques elles aussi. Chacun, dans la société chinoise, se fait une place (avec l'aide d'un groupe auquel il se rattache) contre les autres. Cette compétition exacerbée a développé une pratique abrupte de négociation trop souvent ignorée.

Cela explique le manque "d’égards" ou de "manières" dont certains négociateurs se plaignent. Aux phases d'ouverture promouvant les principes d'équilibre et de respect mutuels peuvent succéder des phases dures de marchandage et de manoeuvres : attitudes distantes, agressivité, références à des règles à l'existence douteuse, retards, longs blocages sur des questions annexes, voire hors sujet, retour sur des points acquis dans la discussion.

Ces procédés sont d'autant plus surprenants pour un Occidental que sa culture l'amène à créditer a priori son interlocuteur de bonne foi. Ce qui est l'inverse pour les Chinois, mus par un "pragmatisme agressif"[14] ou contenu, mais toujours implacable.

B. Marchander

Quand M. Jean a terminé son exposé magistral, il a en outre commis deux erreurs :

- il a indiqué que son offre était la meilleure qu'il pût proposer,

- il a étayé son affirmation en justifiant précisément les raisons pour lesquelles il ne pouvait céder plus avant.

Li pense qu’il n'y a plus de place pour négocier, et négocier c'est avant tout marchander. Si, pour marchander, le chemin à parcourir débute bien, comme dans tous les pays, par une offre nécessairement exagérée, l'objectif à atteindre peut surprendre. En effet, en l'absence de comptabilité analytique[15] (par définition peu adaptée au cadre de pensée chinois), comment un prix est-il fixé?

Les affaires de ce monde, nous l'avons indiqué, requièrent chez les Chinois des qualités d'opportunisme. Il s'agit davantage de savoir quand intervenir dans ce monde en constante mutation que de tenter de le transformer.

Dans le monde des affaires, cet opportunisme nécessite des disponibilités financières immédiates : l'occasion se saisit dans l'instant. Ceci explique la position centrale du fonds de roulement dans l'appréciation chinoise d'une "bonne" ou d'une "mauvaise" affaire.

Selon que cette affaire permettra ou non d'alimenter la caisse, donc de rembourser les dettes en cours (et d'emprunter pour investir plus), elle sera ou non intéressante.

Autrement dit, selon que le prix obtenu contribuera à dégager beaucoup ou peu de liquidités destinées à financer d'autres opérations immédiates, ce prix sera ou non intéressant.

Nous sommes loin de la gestion financière enseignée dans nos écoles, notamment de la fixation d'un prix fondée sur les coûts.

Nous sommes aussi loin de la manière dont une entreprise est évaluée en Occident. La marge ne représente pas une donnée centrale. Le chiffre d'affaire et les volumes priment.

Dans la discussion de marchandage, l'estimation de la marge de négociation (autrement dit de marchandage) d'un interlocuteur chinois ne doit pas non plus être basée sur le coût. Cette estimation doit embrasser la situation du fonds de roulement de l'entreprise chinoise (ou du groupe auquel elle appartient) sur la période où les accords visés seront appliqués.

Il apparaît donc que la connaissance d'un futur partenaire chinois doit aussi comprendre la connaissance de tous les intérêts en jeu : dynamique des engagements, destination des financements, affectation des résultats. De la connaissance de ces véritables jeux découle la place centrale ou instrumentale de l'accord qui est proposé.

Il ne s'agit plus de fouiller dans les comptes pour chercher l'information stratégique : il suffit d'observer les fluctuations du fonds de roulement.

Le mouvement, toujours le mouvement ...

4.2 Aboutir

Une négociation chinoise débute bien avant la première rencontre. Elle se termine bien après que le dernier toast ait clos le banquet de célébration. D'ailleurs, une négociation se termine-t-elle vraiment ? N'y a-t-il pas plutôt transformation (une fois encore !) d'une situation de négociation à une situation de collaboration ?

Le passage de l'une à l'autre nécessite l'établissement de relations de confiance ou, entendu au sens chinois, de dépendance réciproque étayée par la preuve des épreuves traversées ensemble.

A cet égard Christian Didier a raison d'indiquer que les Chinois ne recherchent pas les partenariats de complémentarité, ils leur préfèrent les partenariats d’interdépendance.

L'insistance des Chinois, même sous des marques affables, à rappeler l'importance des signes d'attachement à la Chine devrait attirer l'attention des négociateurs occidentaux sur la distance que, aux yeux de leurs interlocuteurs, ils placent ou semblent placer entre eux et ces derniers. Elle devrait les inviter, au moment d'approcher d'un accord stabilisé, à insister sur la manière dont ce dernier les oblige en n'omettant pas d'ajouter que ceci n'est que le juste pendant des obligations auxquelles les Chinois sont, de leur côté, soumis.

Cependant la définition contractuelle des responsabilités n'épuise pas la matière de la négociation.

Le contrat, quintessence de l'esprit modélisateur occidental, a la prétention de porter, figés dans la dactylographie, le passé (préambule et introduction), le présent (rappel des intérêts en jeu) et l'avenir (vie du contrat, clauses résolutoires, circonstances d'application, majeures ou ordinaires).

Cette prétention est doublement mise à mal en Chine. D'une part la culture chinoise, dont le génie se concentre sur le mouvant, n'a pas développé d'instruments aussi contraignants que le contrat.

D'autre part la pensée chinoise, toute absorbée par l'observation scrutatrice de la réalité, n'a pas imaginé qu'on pût observer la réalité à sa place ou plutôt d'une autre place : celle de la divinité, celle de la morale, celle du droit. En Occident, le juge dit le droit du haut de sa place : extérieure, équitable, impartiale.

En Chine dans aucun tribunal on ne représente la Justice comme une déesse aveugle dont les arrêts frappent également les faibles et les puissants. Cette divinité, qui tire sa légitimité de la distance qui la sépare de la contingence humaine, n'a pas d'équivalent dans la tradition chinoise.

Il en résulte une remise en cause fréquente des engagements acquis.

Une modification des circonstances peut occasionner du côté chinois des demandes exclues du contrat. Ce dernier n'étant que la représentation (concédée) d'un rapport de force à un moment donné, il ne pèse guère devant la force de l'évolution.

Et ces demandes seront l'occasion de réouvrir des négociations.

Il est toujours sage de prévoir un volet financier de réserve permettant de faire face aux "surprises" postérieures à la signature des accords. Une instance peut faciliter le règlement de ces sources de différends : dans la mesure où des relations personnelles ont pu être établies entre les négociateurs, un comité de pilotage, comprenant en particulier ces négociateurs, servira de sas utile dans ces circonstances.

5. Le Chinois est-il soluble dans le management ?

Ding Xiong Long fait partie de cette frange émergente de la population partie de sa province lointaine pour tenter sa chance dans les centres développés de la Chine. Originaire du Sichuan, diplômé en technologie d'une université moyennement cotée, il débarque dans la zone économique de Shenzhen.

"Une entreprise de fabrication de chaussures de Hong kong m'a engagé pour suivre leur ligne de production. J'ai travaillé dur. Les rendements ont doublé et les rebuts ont chuté de 20%. Je gagnais 400 yuans. Le représentant des propriétaires en gagnait 30.000 ! J'en ai demandé 600. Par trois fois ils m’ont refusé une augmentation. J'ai démissionné et je suis parti pour Shanghai où je ne connaissais personne. Je me suis inscrit à la Bourse des Talents[16], puis une société Suisse m'a recruté et m’a très bien accueilli. Pour rien au monde je ne travaillerai pour une société dirigée par des Chinois."

5.1 Attentes chinoises

Ding Xiong Long a pu comparer ; il a opté pour le mode d'organisation et de management occidental. Question de circonstances, certes, mais son opinion reflète en général l’avis de ceux qui ont connu directement ou indirectement le travail dans des organisations/entreprises occidentales.

Parmi les thèmes mentionnés qui justifient le fait de rester dans la même entreprise occidentale[17], le salaire ne vient qu'en 4ème position, derrière le développement des compétences, la prise de responsabilités et l'image d'une entreprise gagnante.

Une lecture rapide de ce classement ne doit cependant pas mener à des conclusions hâtives. Ainsi, la prise de responsabilités, entendue au sens chinois, est riche de notions inverses de celles contenues dans l'acception occidentale. Le terme responsabilité se traduit en chinois par zhe (ren) : mission, tâche, charge confiée nécessairement par une autorité supérieure donc contraignante. Autrement dit, assumer une responsabilité, c'est porter une charge et la notion en chinois ne prend de sens que s'il y a contrôle et sanction. Or en Occident, la responsabilisation vise à alléger les dispositifs de contrôle et de sanction.

Le développement des compétences, mais aussi la responsabilisation, sous-entendent la présence d'une autorité supérieure, d'un maître, d'une référence voire d'un superviseur, bref un accompagnateur, un tuteur.

On retrouve donc, placée aux deux premiers rangs des exigences exprimées par les jeunes managers de Chine continentale, la figure tutélaire du détenteur de pouvoir qui, de par sa position, doit mériter sa place par le respect dans l'exercice de son autorité de certaines obligations, liées à sa position éminente.

On sait que cette règle ne fonctionne qu'entre Chinois du "même cercle" ou de "même communauté". Hors ce périmètre, le pire est aussi possible.

C'est dans cette perspective que le management occidental s'insère. Il apparaît, comparé aux pratiques chinoises traditionnelles, débarrassé des codes d'allégeance communautaire, enrichi de savoir-faire présupposé : il suscite des attentes indéniables. Les entreprises scandinaves notamment semblent répondre particulièrement bien à ces attentes[18]. Le manager scandinave est généralement perçu comme paré de vertus cardinales : mesure, précision, équité, cohérence.

5.2 Organisation et hiérarchie

5.2.1 Rôle des interprètes

Le rôle des interprètes est si évident que leur place est rarement mise en cause.

L'opacité de la langue chinoise ne doit cependant pas cacher quelques réalités.

Généralement les interprètes issus d'instituts d'études de langues s'y sont dirigés à la suite d'échecs successifs dans leurs tentatives d'entrer dans des filières plus prestigieuses (scientifiques notamment).

Le prestige de leur position, proche des centres de pouvoir (managers étrangers) est inversement proportionnel à celui que leur parcours universitaire peut, aux yeux des ingénieurs et des cadres chinois, leur conférer.

Rarement capables d'embrasser les sujets techniques, ils imposent pourtant leur "pouvoir" en laissant à leur guise circuler l'information vers les managers étrangers. "Non, ça n'est pas important. Je ne vais pas le traduire," avons-nous entendu dire par un interprète à un contremaître venu proposer au technicien expatrié une amélioration dans l'organisation de son équipe.

Le recrutement des interprètes doit être suivi d'une information voire même d’une formation sur la culture des managers étrangers, celle de leur entreprise, sur les méthodes de management et le rôle qui est précisément attendu d'eux. Leur place doit être clairement explicitée avec eux devant le personnel d'encadrement chinois.

C'est au prix de ces quelques efforts qu'une communication plus fluide passera malgré les barrières linguistiques et pluri-culturelles.

5.2.2 Les hiérarchies à l'oeuvre

Chine Continentale

Le paradigme occidental de l'organisation se caractérise notamment par le lien établi entre compétence, responsabilité, pouvoir de décision, niveau hiérarchique et, naturellement, rémunération. Les entretiens d'évaluation viennent compléter un modèle dont le fonctionnement lie résultats et capacité personnelle du manager à prendre de bonnes décisions. En principe la performance induit l'ascension dans la hiérarchie qui, par voie de conséquence, élargit le champ d'exercice de la décision.

Il en va différemment en Chine[19].

Dans ce pays à forte distance hiérarchique[20] les organisations, très pyramidales, comptent de nombreux niveaux et l'autorité y est distribuée selon des critères propres et exercée selon des modalités très différentes.

L'histoire récente du pays et la dynamique du système traditionnel de la dépendance réciproque y ont façonné une manière bien singulière de prendre les décisions.

La position hiérarchique n'est pas basée sur des exigences de performance, ni sur la maîtrise avérée de compétences en relation avec les fonctions à exercer, ces dernières très imprécisément définies, et, de fait, les postes font rarement l'objet de descriptions précises.

Celui qui accède à une position supérieure ne supporte pas la charge de nouvelles responsabilités (il est probable que dans son poste précédent il n'en avait pas !), il accède seulement à un statut nouveau. Ce statut est marqué par la jouissance de privilèges supplémentaires : avantages en nature et niveau de rémunération.

Dans les organisations que nous connaissons, la décision est prise par un responsable en charge d'une fonction précise pour laquelle il a été nommé du fait des compétences dont il a fait preuve.

Sachant (en Occident) qu'en dernier ressort la récompense ou la sanction vient chercher, au niveau hiérarchique adéquat, le responsable/preneur de décision, comment le trouver dans le système chinois?

On ne le trouve pas parce qu'il n'existe pas.

En effet, sans définition précise de poste, sans description de la fonction (impossible à rédiger puisque les nominations ne sont pas fondées sur la maîtrise de compétences), il ne peut y avoir de responsable identifiable selon les critères applicables dans les organisations occidentales.

Comment les Chinois échappent-ils à cette logique : fonction-compétence-décision-responsabilité?

Les Chinois adoptent un système qui permet au tenant d'une position à la fois :

- de jouir de ses privilèges

- de ne pas encourir le risque d'être sanctionné du fait d'une décision qu'il n'a pas les compétences d'apprécier (compétences qu'on ne lui a d'ailleurs pas demandé d'avoir).

Pratiquement, lorsqu'un problème est posé, le "chef" réunit ses collaborateurs. Ces derniers viennent de tous les départements concernés. Le problème est alors formulé de manière générale devant le groupe et des considérations de nature tout aussi générales sont avancées. Des suggestions peuvent surgir, incidemment. Le cas échéant, elles seront qualifiées d'intéressantes, mais à aucun moment qui que ce soit dans la réunion ne proposera clairement l'adoption de telle ou telle proposition. Selon la vivacité du groupe réuni, un consensus implicite se dégagera sur telle ou telle direction. Le "chef" entérinera alors ces orientations qui seront consignées. La "décision" sera "prise".

En réalité, aucune décision, au sens où nous l'entendons, n'est réellement prise. Les procès-verbaux de la réunion en attesteront : tout le monde l'a soutenue et personne ne l'a formellement proposée. Le "chef" n'a fait qu'entériner.

Au fond, ce mode de fonctionnement respecte deux contraintes :

- les responsables hiérarchiques n'ont pas les compétences normalement attachées à leurs fonctions (ils sont incompétents et leurs fonctions ne sont pas précisées),

- au cas où les "décisions prises" s’avéreraient inadéquates, la dilution de la responsabilité parmi la collectivité de ceux qui y ont "pris part" évite au "chef" de perdre la face[21].

Le transfert de modes d'organisation et de processus de décision occidentaux dans un tel contexte nécessitera la diffusion de modèles basés sur les rôles, préférablement à une présentation des fonctions constitutives de l'organisation.

Nous avons déjà évoqué la difficulté pour un Chinois d'entrer dans une organisation construite sur des fonctions dont les définitions sont d'essence conceptuelle. L'approche chinoise, fondée sur l'observation des hommes et des choses, aura du mal à franchir ce pas.

En revanche, une description minutieuse des rôles, de leur contribution pratique, des effets de leur participation à l'organisation, sera d'une plus grande efficacité. La démarche devra être accompagnée par la désignation de tuteurs recrutés parmi les cadres, dûment formés et régulièrement ”coachés”. Leur rôle visera à la fois à porter l'organisation et à en illustrer de manière exemplaire, le fonctionnement pratique.

Chine d'outre-mer

Le parcours poursuivi par les communautés chinoises hors de la Chine continentale les ont amenées à élaborer des modes d'organisation naturellement différents.

Sauf quelques rares groupes ayant adopté les principes d'organisation occidentaux, la quasi-totalité des entreprises chinoises de la Diaspora sont encore construites sur le modèle familial.

Le dirigeant peut se targuer d'avoir mené son entreprise, tout comme il l'a fait pour sa propre famille en dépit des dangers qui l'ont menacée[22] : Fondateur-propriétaire-père. L'entreprise, on l'a compris, n'est qu'une extension de la famille. Le pouvoir y est réparti et exercé de la même
façon : totalement détenu par le chef.

Ce pouvoir est radical : le détenteur est celui qui porte la racine même de l'organisation, à savoir la capacité vitale de la porter contre vents et marées, passés, présents et à venir[23]. Ce pouvoir ne se définit donc pas. Il est constitué d'un bloc indivisible. Comme la légitimité. Il ne se justifie pas.

Ce pouvoir ne se partage pas, il se délègue à peine. Les dépositaires en sont les proches. Mais à tout moment ce qui a été donné peut être repris. Telle est la manifestation de ce pouvoir et hors de ce cercle il sera peu question d'en accorder une parcelle.

Fondateur-propriétaire-père : la trilogie ne considère que les liens du sang (fut-il père adoptif).

Cet état ne facilite pas la reconnaissance des compétences nouvelles, même essentielles, surtout si elles sont portées par des collaborateurs extérieurs au cercle des intimes.

Paradoxalement l'introduction de modes d'organisation et de processus de décision occidentaux est plus difficile dans ce contexte que dans celui de la Chine continentale. Ici le pouvoir est incarné, il est même jalousement exercé.

L'organisation qui en résulte est d'une part très hiérarchisée, d'autre part très centralisée. Elle cumule donc deux obstacles majeurs pour le partenaire occidental :

- la volonté de tout ramener au dirigeant interdit une définition claire des tâches de chacun : le chef peut tout remettre en cause sans se justifier,

- cette résistance à définir clairement les tâches, émanant d’une volonté délibérée du dirigeant en personne, rend difficile l'introduction de modes d'organisation fondés sur la responsabilité.

Nombre d'entreprises occidentales ont adopté des organisations matricielles qui désignent des animateurs de projet ayant pour mission de veiller au bon avancement du projet dont ils ont la charge. Ces animateurs sollicitent chaque membre de l'équipe-projet, quelle que soit sa position hiérarchique.

Ce mode de fonctionnement vient directement heurter l'organisation de l'entreprise chinoise familiale :

- la fonction d'animateur ne "respecte" pas la hiérarchie établie,

- l'animateur, pour accomplir convenablement sa mission, a besoin d'une définition claire non seulement de son rôle mais aussi de la contribution attendue des membres de l'équipe-projet, y compris ceux dont la position hiérarchique est plus élevée,

- simultanément animateur de telle équipe-projet, membre de telle autre équipe-projet, le collaborateur n'est plus véritablement attaché à une organisation rigide.

La délocalisation de certaines productions dans les pays de la zone Asie, en particulier dans les secteurs de la haute technologie, peut nécessiter l'intégration de l'entreprise sous-traitante dès la phase d'élaboration des produits.

Les délais de lancement d'une nouvelle ligne vont requérir un échange rapide d'informations. Idéalement, chaque membre d'une équipe-projet doit pouvoir être mis en relation directe avec son homologue asiatique. Le transfert d'informations ne souffre pas de ralentissements dus aux autorisations accordées par les voies hiérarchiques.

C'est précisément la difficulté rencontrée.

Les résistances doivent être levées, les modèles doivent être adaptés, des moyens spécifiques doivent être mis à disposition[24]. La mise en compatibilité des systèmes intégrera notamment :

- l'identification des véritables détenteurs de pouvoir de décision (ou d'influence sur les décisions), et ce quelles que soient leurs compétences,

- l'identification au sein de l'entreprise chinoise des collaborateurs détenteurs des informations nécessaires à l'équipe-projet,

- la répartition, au sein du Département de l'entreprise occidentale, des rôles "équivalents" à ceux répartis dans l'organisation chinoise, à savoir les détenteurs de pouvoir et les collaborateurs. Cette répartition des rôles permettra de ne pas heurter la perception que les Chinois peuvent avoir de leur position[25].

5.3 Management

5.3.1 Trouver un bon leader

Les Chinois attendent de constater les raisons tangibles de la présence en Chine des expatriés qui viennent travailler avec eux. Ils veulent en particulier constater qu'en effet le cadre étranger sait faire plus et mieux.

Ils n'attendent pas nécessairement du nouvel arrivant qu'il ait une connaissance particulière de la culture chinoise[26]. Ils n'attendent certainement pas une adaptation des méthodes chinoises. Ils savent qu'elles sont insuffisantes.

Ils attendent quelqu'un de crédible. Et pour l'ensemble de nos interlocuteurs, la crédibilité est constituée de trois composantes :

1. L'expérience : transposition du respect de l'âge dans le domaine des connaissances techniques, l'expérience professionnelle est importante. Les Chinois attendent du cadre expatrié qu'il apporte des solutions. Et, par extension de leur propre champ de savoir, ces solutions ne peuvent être trouvées que dans les ressources d'une large expérience pratique, concrète, enrichie de la connaissance inaccessible aux Chinois : celle qui provient de l'étranger. Pour s'imposer, il s'agira donc d'être en mesure, quitte à "réécrire" une biographie ad hoc, de faire état d'un parcours professionnel rassurant à cet égard.

2. L'expertise : Le système éducatif chinois s’appuie sur une rigoureuse succession de concours dont l’origine remonte à celle de la Chine classique. On y apprend par cœur des quantités considérables de savoirs dispensés par des professeurs à l’autorité incontestée. Il en résulte une image valorisée de l’expert. Pour le cadre expatrié cette image impose deux attentes :

- il doit avoir réponse à tout. Quel que soit le problème à résoudre, il ne doit pas demeurer sans ressources. En l’absence d’une réponse immédiatement disponible, il s’agira d’indiquer le processus qui y mènera. Cette démarche est l’occasion de former à des modes de fonctionnement nouveaux (management, processus de résolution de problèmes, de formalisation et de recherche d’information). Cet apprentissage par l’expérience est, on le comprend, le plus recommandé.

- il doit savoir “mettre la main à la pâte”. La preuve de l’expertise, pour un Chinois, doit être évidente. Elle ne s’administre pas par un exposé magistral, elle se traduit aussi par la capacité à intervenir sur des opérations à tous les niveaux, jusque et y compris aux niveaux les plus contingents.

3. La capacité à prendre des décisions : celle-ci non seulement attestera d’une expérience et d’une expertise avérées, mais aussi rassurera les équipes attentives à l’autorité dont le leader saura faire preuve, donc de la délégation véritable dont il disposera. Ce dernier point rappelle combien il est important que l’équipe expatriée, dans son ensemble, ait clairement établi, avant son départ pour la Chine, les règles de fonctionnement qui prévaudront en son sein et vis-à-vis de l’environnement chinois[27].

Non content d’être crédible, le leader se devra d’être bon, c’est-à-dire exemplaire. Il ne s’agit pas de quitter systématiquement l’entreprise le dernier, il s’agit plutôt d’adopter un comportement non discriminatoire. Ce qui est admis d’un cadre traditionnel chinois (jouissance de privilèges) ne le sera pas d’un cadre expatrié.

5.3.2 Garder une bonne équipe

Tout ou presque en Chine semble favoriser un rapide turn-over : le regret des avantages (aujourd’hui définitivement perdus) de l’emploi à vie, l’espoir d’être appelé par un chasseur de tête pour un poste plus intéressant et mieux payé, le souhait de quitter la Chine pour étudier à l’étranger, le désir de fonder sa propre entreprise …

Mais au-delà de ces raisons souvent citées par les responsables étrangers il y a la perception chinoise.

“La plupart des sociétés occidentales en Chine s’adaptent mal à l’environnement chinois. Elles s’organisent mal. Leurs cadres expatriés ne restent que quelques années, et un bon nombre d’entre elles finit par être racheté ou finalement quitte la Chine. Ce spectacle n’encourage personne, ni en Chine ni ailleurs je suppose, à dresser des projets à long terme. Les entreprises étrangères désespèrent de trouver des collaborateurs loyaux, mais que croient-elles donc ? qu’une fois leurs accords signés les salariés entrent docilement tête baissée ? Ce n’est pas à nous, Chinois, de faire nos preuves; C’est à l’entreprise étrangère de montrer qu’elle saura réussir chez nous …!”

Chen Rong a vécu en France et a travaillé pendant dix ans dans des joint ventures. Il dirige aujourd’hui sa propre affaire de distribution.

“La pénurie de main-d’œuvre n’est pas une situation inédite pour les Occidentaux : au sortir de la dernière guerre les personnels qualifiés n’étaient pas suffisamment nombreux pour répondre aux demandes. Seulement ici, en Chine, la différence réside simplement dans le fait que l’environnement est chinois. Le problème ne réside pas exclusivement dans la rareté des ressources.”

Ainsi, par exemple, lors d’un recrutement l’erreur communément commise consiste à exposer au candidat l’étendue des compétences requises pour le poste à pourvoir. Or,d’une part, le système éducatif chinois est fondé sur la spécialité, d’autre part l’ambiguïté de la définition des postes dans les organisations chinoises ne prépare pas le candidat ordinaire à embrasser des domaines précis qu’il n’a jamais appris à maîtriser. Tôt ou tard, laissé à lui-même, il cherchera ailleurs. Une meilleure démarche consisterait à partir du périmètre de compétence du candidat retenu pour son potentiel de développement.

A partir de ce champ restreint, il s’agira de l’accompagner graduellement de son niveau de compétence initial vers d’autres niveaux plus complexes.

Cette approche requiert une plus grande disponibilité de la part du cadre expatrié, un temps et une patience consacrés à transmettre du savoir.

Pour Chen le turn-over tant décrié concerne deux catégories :

- les entreprises, mais surtout les équipes expatriées insuffisamment préparées à la spécificité chinoise et qui sont à la source de ces départs,

- les collaborateurs chinois issus des précédentes.

“On parle insuffisamment, et pour cause, des employés d’entreprises étrangères qui restent en Chine. Ces collaborateurs savent aujourd’hui que les opportunités évoluent et que le marché de l’emploi va devenir de plus en plus sélectif, non seulement parce que les entreprises apprennent à mieux recruter, mais aussi parce que les bonnes entreprises étrangères sont encore rares. Ce sont celles qui sincèrement aident leurs employés à progresser.”

Rappelons encore que parmi les thèmes mentionnés parmi ceux qui justifiant le fait de rester dans la même entreprise occidentale[28], le salaire ne vient qu'en 4ème position, derrière le développement des compétences, la prise de responsabilités et l'image d'une entreprise gagnante.

Sur ces damiers l’équipe expatriée joue un rôle central. Elle doit se positionner comme équipe de transition et de transmission. Le transfert et l’adaptation des modes d’organisation et des processus de décision d’origine seront d’autant mieux assurés que cet enjeu aura clairement été établi au départ. L’engagement personnel des membres de l’équipe expatriée sera un gage certain de mobilisation des équipes chinoises et de réussite de l’implantation de l’entreprise en Chine[29].

Liste des entreprises où les personnes interviewées en Chine ont travaillé ou travaillent encore actuellement :

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